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家裝管理:落地成功與失敗的判斷標準

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人氣:-發表時間:2017-08-04 14:24【

目前有一些做家裝管理的家裝公司在向我們咨詢,關于成功與失敗的標準的事情,那么針對家裝管理如何提高項目進程,家裝管理如何提高效益,家裝管理執行不到位等問題,我們匯眾網聯家裝界諸葛亮大財神咨詢總教練楊智偉導師團專門做了一系列家裝管理執行方案

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一、沒有“預期”何談成功

評判項目是否成功與否,往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現代漢語大詞典,查查什么是成功?成功者,“獲得預期的成果”是也。這里的關鍵詞是“預期”,沒有預期就無從談成功。所以,評判成功的主要依據就是“預期”,或者說“目標”。

問一下實施ERP的企業老總幾個問題,應當可以找到答案:

1. 你們企業為什么要上ERP?

2. 上ERP的目的和量化目標是什么?

3. 這些目的和目標實現了沒有?

如果實現了目標,就是成功。這是一個最最基本的答案,是不是過于簡單了,不要小看簡單,不少企業還答不出呢。

你會聽到各種答案:

“我們是一個快速成長的企業,不搞信息化不行。”道理沒錯,但搞了信息化要怎么個“行”法,沒有說透,工作不夠細致,沒說清“預期”是什么。

“我們的對手都上了ERP,我們也得上。”總體上沒說錯,但是有沒有“攀比”和“趕時髦”之嫌?不管怎樣,還不是預期目標。

“我們是行業龍頭,要在信息化建設上帶頭。”“上級要求在三年內,50%大中型企業實現信息化,我們責無旁貸。”不錯,榜樣的力量是無窮的。但是,信息化畢竟不是政治運動,如果目的是做“領頭羊”,只要做到行業里的“最先”,就算達到目的,但是這同成功有什么關系,很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績工程”之嫌?

總之,沒有量化的目標,就無法評判是否成功。

國外有一些報道評論ERP的成功率時,是以“是否按進度完成”,“預算是否超支”來衡量的。例如有報道說:“國際上,工業研究表明:ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240%,安裝時間超預計178%。”這是一種從項目管理目標的角度來評判ERP項目的成敗,并不全面。試想,如果進度有推遲,預算有超支,但是卻達到了預期的目標,能夠說不成功嗎?

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二、用戶與軟件商的共識—項目定義

北京某藥業在實施ERP之前,經過分析,同軟件商共同商定了實施ERP后預期達到的各項指標,如:產品準時交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉率、提高流動資金周轉率、降低采購成本、降低生產成本、降低管理成本、提高利潤率、提高存貨周轉率等。項目驗收時,就拿這些指標作為評判項目實施是否成功的依據。

武漢某光纖光纜公司在實施ERP前,繪制了70多頁的業務流程圖,并以此作為軟件選型的依據。項目驗收,也以雙方商定的流程來檢驗。

這些典型案例,說明如果用戶同軟件商要愉快合作,必須有共識的量化預期目標。在ERP項目管理中稱之為“項目定義”。

項目定義通常要包括以下內容:項目的目標、范圍、進度,雙方的項目組織和成員、責任,交流溝通制度,培訓和實施方法,如何處理變革和防范風險,文檔整理,費用細目,評價方法、驗收和交付的條件等。

一個常見的問題是用戶的需求“層層加碼”,說是“開始沒有想到,用了ERP后受到了啟發才想到的。”解決這種問題,一是用戶必須在咨詢顧問指導下,在培訓的基礎上做深做細需求分析,弄清楚ERP能夠解決什么,自己要解決什么,目標明確,然后再上項目,切忌盲目;二是在項目定義中事先講清楚,如果有新的要求,根據新要求的復雜程度和工作量,修訂合同,重新估算進度和費用。只要有合作的誠意,這類問題是不難解決的。“丑話說在前頭”總是必要的。

我們也要注意另一個傾向,一些企業開始強調 “企業的管理水平不高”,“人員的素質較低”,要求“靈活又靈活”,而軟件商又不能堅持原則,做了過量的“客戶化”。實施這樣的“ERP”,自然會感覺效果不明顯,給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是一種規范化的科學管理,同所有陳規陋習格格不入,實施ERP要優化業務流程,是為了提升企業競爭力,絕對不能借口“國情”來遷就落后。經歷了長期受列強欺凌的中國人民,都能明白“落后就要挨打”的道理。現在有人一方面強調國產ERP軟件要符合“國情”,同時又提倡國產ERP軟件要走出國門實現“國際化”,這個難題該怎樣求解,我們將拭目以待,祝愿成功。

三、評判成功的共性標準

各個企業的目的目標不同,成功的標準也可能不同。但是,其中還是有一些共性的評價參數,參考平衡記分法的精神,歸納為四類。

(1)項目進程

一種結果可以是通過不同的過程得來的。如果過程合理,結果不但是“必然的”,而且是可以“持久的”。反之,這種結果可能是短命的,曇花一現;驗收通過了,新系統束之高閣,一切照舊。因此,作為項目評價,一定要既看結果,又看過程。具體可以考慮以下方面:

體現一把手工程,整個項目是在一把手親自關注和指導下實施的。

項目前期工作有正確的企業管理診斷,有需求分析和投資效益分析(或可行性分析報告),經過管理高層認真討論研究一致通過。

有可行和可評測的量化目標。

項目實施遵守項目管理各項原則,實施過程的文檔記錄完整保存。

(2)系統應用

買了ERP軟件,就要實實在在地用起來。評價應用,不能僅從個別部門來考察,ERP是一個高度集成的信息化管理系統,因此要從整體和集成的角度來考察。可以注意以下方面:

企業高層經理運用系統提供的信息進行管理和決策。

員工對新系統滿意,成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策離不開的得力工具。

選購的系統已全部運行起來,體現了核心業務的信息集成。

實現了產品研發與核心管理業務的信息集成。

為保證信息流和工作流通暢,進行了必要的業務流程重組或改進。

(3)效益

信息化是一筆不小的投資,國內有的企業在信息化上面的投資已經是10位數字,實施ERP一定要評價效益和回報,這是不言而喻的。可以注意以下方面:

實現了項目目標期望的各項經濟指標。

在預計的時間內回收了系統的投資。

(4)鞏固措施

實施ERP系統,是一場管理革命,是革命就存在復辟和倒退的風險,有沒有鞏固措施是一個非常重要的方面。經過“驗收 ”后不了了之的項目并不少見。能否堅持下去,是項目成敗的重要標志,可以考慮以下一些因素:

建立了一支復合型人才隊伍,有控制業務骨干流失的措施。

建立了工作準則與工作規程,并已嚴格執行。

有一支培訓教員,有結合企業實際編寫的培訓教材,接受培訓的員工比例不斷擴大。

提出了下一階段工作建議,有了新的目標;追求卓越,永無止境。

四、ABCD評價法的不足

有人用是否達到國外的MRP II ABCD級評價標準來衡量“成功”。國外ABCD評級,是美國生產與庫存管理協會(APICS)一些專家提出的建議,不是APICS的協會標準,更不是工業標準。ABCD評價是企業為了檢查實施的結果的自我考核,是企業行為,不是政府行為。ABCD的評價內容僅僅局限在MRP II實施的效果,不全是必要的關鍵業績指標。

據國外專家介紹,評為A級ERP II企業,不象通過ISO 9000認證那樣,不等于拿到進入國際市場的通行證。國外許多實施MRP II卓有成效的企業,并不熱衷于ABCD評比;因此,統計數字顯示的A和B級企業所占百分比是偏小和不全面的。

但是,ABCD評價方法依然有許多可以借鑒的地方,如:

1.ABCD核查表已經具有“平衡記分卡”的雛形,即細分類別,兼顧戰略和戰術,財務和非財務,高層與低層,盡量全面。

2.MRP II系統是由三個管理層次組成的,因此,不同管理層次有不同的考核指標,做到責任明確。其中有幾項涉及基本數據的準確度,考核負責維護數據的部門。

3.考核內容分為“實施業績考核”和“管理規范考核”兩部分,ERP。前者主要是計劃的可行性和完成率、數據的準確性、以及在交貨、質量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培訓、數據準備、應用、總體運行等方面提出的問題,用“是”或“非”答題評分。就是說有百分比計算和答題兩種考核形式。

最初的MRP II的ABCD業績評價系統沒有強調項目目標和高標準定位。ABCD考評表的方法條目過多,執行起來很煩瑣。因此,如何評判ERP項目成敗,還需要國內企業不斷創新,提出與時俱進的新方案。

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